分享一篇有关互联网，手机方面文章给大家，相信很多小伙伴们还是对互联网，手机这方面还是不太了解，那么小编也在网上收集到了一些关于手机和互联网这方面的相关知识来分享给大家，希望大家看了会喜欢。
从今天起，我们将不定期地分享灰度认知社独家研发的观点和工具。
1、企业增长的两大维度与四大市场
企业的成长速度，取决于两点：一是客户决策难度，二是对手竞争难度。
第1个市场，如果能找到增量市场(轻度决策+轻度竞争)，真是天上掉馅饼了。
这时候，就看这个市场有多肥了?
如果非常小，没人会在意;如果能做大，就各路英豪，都会杀过来。
所以这个增量市场，并不是一个固定的细分市场，而是一个非常短的市场窗口期。俗称大风口。
从这个意义上讲，所谓创新，就是开发出一个又一个增量市场。
第2个市场，是波动市场(轻度决策+重度竞争)，这个似乎不太好理解。
比如，餐饮每1.2年左右全行业死亡一遍。这就是因为，门槛太低，进入者太多了，导致死亡率这么高。
所以，餐饮是一个轮作市场，前年小龙虾，去年黄焖鸡，今年酸菜鱼。
轮作市场，只是波动市场之一，并不是波动市场的全部。比如，还有突破市场，也是波动市场。
什么叫突破市场呢?现在的新能源车，就是。正在进行激烈地行业大洗牌。
显然，突破市场，是深层次的大风口。轮作市场，就有点提心吊胆了。
第3个市场，是深耕市场(重度决策+轻度竞争)。
比如B2B普遍都是这样的。发展得非常慢，客户从第1次接触，到最终有可能成单，可能要1-2年。
但是行业壁垒非常深，拿下来的客户，流失率极低。
这个市场，往往是项目制，需要定制式研发，这个是导致发展速度慢的原因。
谁能在这个市场中，把项目制变成标品产品化(哪怕是70%标品+30%项目制)，都会进入快速发展通道。
这个市场发展慢，还有一个原因。就是商家企图一次给客户推销100种功能(大而全)。
然后，涉及客户内部太多部门，部门利益之间是冲突的，导致了不推不动，推了也不一定动，认识大老板也不一定起作用，这是一个尴尬局面。
于是，一部分商家，把100种功能中的80种给封掉，开放20种给客户免费用，或者非常低的价格试用。
这个正是问题所在。客户体验非常不好，相当于把一辆奔弛车，只给驾驶员的方向盘、油门、刹车给了用户，没有给到一个整车体验。
按照精益创业的方法论，我们不应该给汽车的部件给客户试用，我们应该给一个滑板车(独立交付的产品化)给客户一个整车体验。
除了B2B之外，短期看不到明显效果的保健品也是深耕市场。
第4个市场，是存量市场(重度决策+重度竞争)，这时就麻烦大了，要拼生态，拼运营了。
那么，我们在这四个市场上的增长战略，应该是什么呢?
二、四大市场上的增长战略
战略，在窗口期(增量市场)，就是抓机遇。
什么叫抓机遇呢?
增量市场，有自然增长，就是需求大于供给。所以，坐在家里，都会有客户主动找上门来。这时，抓住主力产品，就是卖产品功能，都能成功。
差异化竞争，在这时，并不太需要。重要的是找到产品能够转化的主航道，抓紧进行流量变现。因为不知道窗口期会有多长。
战略，在洗牌期(波动市场)，就是抓差异。
波动市场，为什么一定要差异化竞争?
市场之所以波动，一方面是供给需求有周期性;另一方面是死亡企业大于新增企业。
死亡的，都是在高速增长期，产品同质化严重的。
比如：酸菜鱼，主打“鱼好吃汤好喝”，这是产品功能营销，在增量市场时有自然增长，所以没问题;
后来，市场拥挤了，大家互相到对方地盘抢生意，一下子产品同质化就暴露了。
战略，在凝固期(存量市场)，就是抓壁垒。
比如：方便面是存量市场，高端速食面反而是增量市场。方便面在全国范围内销量固化了，高端速食面在1、2线城市快速发展。
这有两方面的原因：
一是高端速食面，受到外卖高速增长需求的拉动，形成了不健康外卖的替代效应;
二是高端速食面，在互联网上进行销售，传统方便面龙头企业，干着急追不上。前者是(外卖给的)机遇，后者是(传统巨头打不过来的)壁垒。
战略，在成长期(深耕市场)，就是抓引爆。
在深耕市场，常态就是长周期运营。如果不能在价值链的某个节点上，形成引爆效应，那就非常麻烦。
可以是产品引爆，也可以是客户引爆，也可以是融资引爆。
比如：近几年强势崛起的几个大平台，美团外卖、拼多多、滴滴网约车，都是多点持续引爆，特别是借力资本市场，极大地压缩了产业长周期。
关于作者：曹升 灰度认知社创始人，客户决策导师和增长策略导师。擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。服务美团、滴滴、百度、360等互联网头部企业以及众多品类第一客户，帮助客户解决三大痛点，打造百亿市值。
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